加强医院战略管理 实现三院宏伟蓝图

    一个新型综合性医院从创立之初就必须考虑未来的发展战略及功能定位。从战略决策的结构层次来划分，可以分为单位整体战略、业务单位战略和职能战略。医院的整体战略，不仅仅是业务单位战略与职能战略的简单叠加，应突出重点。但无论是哪个层次的战略，都要考虑战略的应用相关性和学术严谨性。具体来讲，医院发展过程中一方面要形成自己的核心竞争力，灵活的适应外部环境的变化，给医院带来长期的社会和经济效益。另一方面，要充分发挥医院自身的人力、资金、技术、设备、地理等优势，制定科学有效的发展战略并严格执行，这样才能实现从专科医院向“大专科、大综合”医院过渡的整体目标。
   
    一、进行科学的内外部环境分析，强化医院的战略管理

“战略管理”最早是由伊戈尔·安索夫于1972年提出，主要着眼于应付外部环境和内部发展变革提出来的。战略管理具有很大的不确定性、模糊性和复杂性。制定科学的发展战略的前提是对影响医院发展的内部、外部因素进行分析，从而为评估医院发展潜力和确定发展方向提供基础。外部环境分析主要是宏观环境分析，包括政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素以及技术因素，简称为PEST分析。我院是由专科医院向综合性医院发展，在面对SARS、H1N1治疗过程中建立了极高的可信度和声誉，巩固了我院在全市医疗体系中的基础地位。而且随着物质生活水平的提高，人们也越来越重视医疗服务的质量和数量。研究表明：在医疗卫生基础设施有效供给上，要考虑当地的经济发展水平、人口、技术等方面的因素。

    分析我院未来的外部环境，仅以龙岗地区为例。龙岗区近几年发展很快，2008年人均GDP突破1万美元，龙岗经济发展方式正由劳动密集型向资金、技术复合密集型转变。现在龙岗已形成以龙岗中心医院、区中医院、区妇幼保健院、区人民医院等为主体的公立医院和社康中心“一大一小”发展格局。现有的180家社康中心覆盖了147个社区。根据龙岗区“十一五”规划要求，到2010年医院床位数将达到1.08万张，每千人均3.6张，每千人医生数3.01人。现在龙岗区病床数在每千人1.5张以下，具有一定的发展空间。从龙岗区的人口结构来看，由于龙岗位于关外，当地人口年龄结构年轻化。我们知道，人口的年龄结构与医疗卫生需求之间基本上是呈“U”型分布。也就是说，青壮年时期医疗需求明显降低，龙岗外来务工人员较多，这就使得当地医疗需求呈现很强的流动性和可转移性。

       1993-2008龙岗区人口状况（摘自龙岗区统计年鉴）

    我院在传染病预防和治疗、科教与研究方面积累了丰富的经验。在发展历程中建立了良好的外在声誉，声誉本身就是医院的无形资源，这些都为我院向综合性医院转换奠定了坚实的基础。新院定位为“大专科、大综合”医院，又地处关外，这对内科、外科、妇产和儿科提出了很高的要求，关外工厂较多，体检科、皮肤科就有一定的发展空间。当然，在短期内我院的管理水平、人员素质、医疗质量还远不能与北大医院等一档综合医院比较。在发展模式上，一方面要确保传染病治疗的业务水平和工作量；另一方面，在三院试运营期要发现综合性科室的业务增长点，应对环境的变化，做好随时调整科室布局、工作流程、物资设备供应等工作的准备。虽然我院定位于“大专科大综合”，但从短期来看，更适合小综合的定位。小综合也要有各自的特点和优势，因为毕竟是综合性医院，内外科、妇科、儿科等科室应该是我们未来发展的重点。

 
     二、运用价值链理论，综合评估医院发展前景

     波特的价值链理论着重于按照成本最小化或产品（服务）差异化的战略来分配使用资源，为单位带来竞争性优势。价值链分析的关键是找到医院的核心竞争力和识别价值驱动因素。现在我们用SWOT方法对三院的内外部环境进行分析，寻找提升医疗服务价值的因素。

 

                            市三院SWOT动态分析

优  势
 劣  势
 
l        拥有相对专业化的专科医疗技术水平

l        在传染病防治与治疗中建立了良好的声誉，在全市医疗发展中居于基础地位

l        在专科医院中居于前列，在科研方面有较强的攻关能力

l        大量引进了一批中高级医护人才，知识结构专业化、人才年轻化

l        医护人员服务态度较好，责任心强

 
 l        医疗技术水平有待提高，缺乏实际操作经验和技能培训

l        缺乏管理综合性医院的应变能力

l        由于缺乏培训机制和管理流程的优化，导致管理缺位现象时有发生。

l        三院运作成本较高，在短期内会出现业务量增长缓慢，降低员工福利的现象。

 
 
机  会
 威  胁
 
l        在龙岗区建立市级的综合性医院，建立品牌效应

l        当地人口较多，尽可能提供更多的医疗服务，为提高医疗工作量拓展了空间。

l        在龙岗区，区级医院医疗力量不足，我院可以避开与市级综合性医院的竞争，形成自身的核心竞争力

l        上级主管部门对我院在全市医疗服务体系中基础地位的认可，在营运初期可能给予的人力、物力和财力支持

l        关内外差距在不断缩小，龙岗有较大的经济发展潜力，开展劳务工定点医疗可提高市场占有率。

 
 l        难以在短期建立我院综合性医院的形象

l        三院基础设施建设还很不完善，很难确保来我院就诊的病人数量和工作量，限制了三院的发展空间

l        由于地处关外，与当地政府部门、企业、当地文化有一定的沟通障碍

l        新医改方案会降低病人治疗费用，相对提高了医院的医疗成本
 

    从以上分析中可以看到，我们面对的有很多的机遇，更有极大的挑战。而从宏观环境来分析，今年到明年上半年，我国经济更处在复苏阶段。到明年下半年，深圳经济的高速发展就会从宏观面上为我院业务增长和医院全面发展提供可能。从短期来看，医疗技术水平和服务水平的提高应该成为我们应该高度重视的因素，这也是实现价值增值的关键环节。在外部环境中，病人来我院就诊的交通安排，争取更多的财政支持，弥补短期的经济能力不足等，内部管理中后勤服务跟进、经济上开源节流降低运作成本等这些都要纳入到三院运营的计划中。在三院运营中，不求大、不求全，应该循序渐进地推进综合医疗业务的开展，随时应变医疗服务和医院管理中可能出现的问题，加强与上级主管部门的交流与沟通。

    三、加强医院内部控制，降低营运风险

    内部控制是为实现单位目标而实施的一系列政策和方针。按照美国COSO委员会对内部控制的定义，内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监察五方面组成。医院追求的是促进和提高社会效益，优先于经济发展，所以在内部控制管理程序与控制活动重点方面与企业有一定的区别。

    首先，控制环境方面要重视诚信与道德观，我院作为一个公立综合性医院，要以“救死扶伤”为工作的出发点，以病人为中心，结合反商业贿赂活动，严厉打击开单提成、索要回扣行为，建立单位的监督和制约机制，树立医院医生的良好医德和医风。要充分利用我院新的人力资源优势，实施用人唯才的承诺。其次，在控制活动方面，明确职责划分和授权控制，并建立严格的内部审计监督制约机制，对医院运营中可能存在的风险进行评估。最后，加强信息沟通，建立公开或非公开的信息沟通渠道，在临床、医技科室与职能科室之间进行交流，共同寻找解决问题的办法，将医院管理中可能出现的问题消灭在萌芽状态。