“医院合并”潮大势的背后 是弱势医院的经营困境

“医院合并”潮大势的背后 是弱势医院的经营困境

01｜三院联动成立医院集团
医院大势，分久必合，合久必分，近年来，医院合并、集团化发展的趋势愈演愈烈。

据宜兴市人民政府网站消息，4月24日，宜兴市召开宜兴市人民医院、第三人民医院和妇幼保健院集团化发展、一体化运行动员大会，正式成立宜兴市人民医院医疗集团。
资料显示，宜兴市人民医院成立于1946年，是一所三级甲等医院；宜兴市第三人民医院即宜兴市肿瘤医院，创办于2004年，是一所以肿瘤治疗为主的专科医院。宜兴市妇幼保健院则创建于1951年，是集医疗、保健、技术指导、科研培训为一体的医疗保健机构。
官方报道称，集团化发展有利于统筹市人民医院产科、儿科、新生儿科以及市妇幼保健院产前服务、产后康复、儿童保健资源，提高产前筛查和诊断能力，加快建成妇科、产科、儿科临床一体化的高标准妇幼保健机构。同时将发挥市人民医院带动作用，加大对肿瘤医疗专业人才的引育和设施设备的投入，通过专科共建、临床带教、业务指导、教学查房、科研和项目协作等方式，提升宜兴市医疗卫生综合服务能力和水平。

02｜以强带弱，强强联合
近年来，很多公立医院都走上集团化发展之路。这当中有区域内医院“强强联手”，更多的则是“以强带弱”，联合发展，各取所需。
去年6月，福州市一口气揭牌了两家医院集团化发展下的“总医院”：由福州市第一医院牵头，整合福州市皮肤病防治院、福建省福州儿童医院、福州市第七医院、福州市第八医院等医疗机构资源组成医疗集团，组建福州市第一总医院；由福州市第二医院牵头，整合福建省福州神经精神病防治院、福州市妇幼保健院三家医院，组建福州市第二总医院。这被当地媒体认为是福州公立医院集团化办医管理体制改革探索的典型代表。
与宜兴市人民医院医疗集团极为相似的是，这两个地区的医院集团都是一家实力较强三甲医院与若干专科医院/等级较低的综合医院的结合，可以说是区域内公立医院“以强带弱”的典型案例。而类似的情况不胜枚举。
2022年9月，湖北荆州市胸科医院发出公告，明确将与荆州市第一人民医院进行整合，湖北荆州市胸科医院整体搬迁至荆州市第一人民医院。
2022年6月，河南南阳市编委发文，同意整合南阳市中医院（南阳市中西医结合儿童医院、南阳市张仲景国医院）和南阳市骨科医院，组建新的南阳市中医院。
除了区域内实力较为悬殊、专科实力互补的公立医院的“结合”，也不乏规模和实力势均力敌，整合后整体实力翻倍的公立医院的合并现象。
2023年3月1日，经宁波市委机构编制委员会办公室批准，原宁波市第一医院（三甲）与原宁波大学医学院附属医院（三甲）整合，组建宁波大学附属第一医院，成为当前浙东区域体量最大的三级甲等综合医院。
2022年8月，湖北宜昌市人民政府发布了《宜昌市推进公立医院高质量发展实施方案》，提出要全面整合市中心医院、市一医院，打造国内一流、省内领先的高水平综合性三甲医院。

03｜政策催化公立医院集团化发展
根据中国卫生统计年鉴数据，2013年起，我国公立医院数量出现下降趋势：该年公立医院数量为13396个，此后数量逐年下降，至2021年下降为11804个，9年间，公立医院数量减少11.8%。
2021年公立医院数量相比上年减少66个，这意味着66家医院被兼并重组，这当中有相当一部分正是以集团化的形式，被区域内大医院合并。
所谓医院集团化，通常是指“以区域内的一所或几所综合医院为中心，若干综合或专科医，院共同组成医疗集团”的模式，对公立医院资源进行横向整合。该模式可以对区域内的医疗资源进行统一配置，弥补医疗资源配置的不平衡。
医院集团化并非新概念，早在2015年11月，《国务院深化医药卫生体制改革领导小组简报》就指出：宁夏推动医疗模式向集团化办医转变，相继成立自治区人民医院、宁夏医科大学总医院、自治区中医医院三大医疗集团……使自治区综合医院跨上规模化、集约化发展道路，实现优势互补。
也是这一年，深圳以罗湖区为试点，启动以行政区为单元的医疗机构集团化改革。通过整合多家医院和社康中心组建医院集团，在人员编制、运行管理、医疗服务三个“一体化”的原则下，集团内医生实现了自由流动，解决了基层缺医的问题。
随后，“医疗集团”这个词被一系列文件提及。最具代表性的是有关推进医联体建设和公立医院高质量发展的相关文件。
2017年《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》明确了城市医疗集团、县域医共体、跨区域专科联盟、远程医疗协作网在内的4种医联体组织模式，要求全国公立三级、二级及基层医疗卫生机构全部参与医联体建设。
2021年9月14日，国家卫健委、中医药管理局印发《公立医院高质量发展促进行动(2021—2025年)》，明确到2025年，形成国家级医学中心和国家级、省级区域医疗中心为骨干，高水平市级和县级医院为支点，紧密型城市医疗集团和县域医共体为载体的高水平公立医院网络。
2023年2月，国家卫健委发布《关于开展紧密型城市医疗集团建设试点工作的通知》，决定在全国开展紧密型城市医疗集团建设试点。要求每个省份选择2-3个设区的市（直辖市的区），统筹区域内医疗资源，科学合理网格化布局紧密型城市医疗集团。

04｜抱团取暖背后是弱势医院经营困境
政策的推动自然是医疗集团发展的助推力量，但究其根本，大医院扩张趋势下小型医疗机构的经营困境，才是医院合并的真正原因。
在近年来合并的专科机构中，妇幼保健院是最常见的身影，而众所周知的是在新生儿出生率逐年下降的当下，产科服务关停已经成为浪潮，大量无法自行转型的妇幼保健院寻求庇护，借助区域内的资源整合度过危机，就成了水到渠成的事。
除了专科医院，大量在三甲医院虹吸效应下发展受困的基层医疗机构，同样需要医院集团的资源“助推”，留住患者。
以全国较早发力公立医院集团化改革的16个城市之一的潍坊为例，在过去十多年时间，从潍坊市人民医院医疗集团到潍坊市中医医疗集团，以城区、青州市和诸城市为试点，以组建医疗集团模式推进医联体建设。据当地媒体报道称，如今集团化办医思维已渗透至潍坊乡镇卫生院，基层医疗机构通过主动融入上级医疗集团，打造更具竞争力的特色专科优势。

05｜医院集团化发展的管理挑战
集团化办医或是大趋势，不同医院的整合，抱团发展，既有利于优化区域医疗资源布局，统筹解决区域内医疗资源不均衡的问题，也有利于不同医院间利用现有资源，实现优势互补，达到1+1大于2的整合效应。
对于牵头医院来说，整合后，部分专科可能得到增强，缓解区域内部竞争压力而增强对外竞争优势，留住更多本地外转病人；对于被整合医院来说，优质医疗资源共享，医疗和管理水平可以得到快速提升，弥补过于专科化医院存在的短板；更深远层次的，可能会改变当地的医疗格局。
医院集团化发展有诸多优势，但是对于医院集团内部，也存在管理方面的挑战。有业内人士分析，由于医院集团内部存在医院等级、文化理念等方面的差异，为避免管理方面的混乱，医院集团需要进一步明确医院集团的产权关系，建立现代化的集团化管理制度，此外还要建立统一的医院文化，提高工作人员的文化认同。