遵化市人民医院口腔科

全方位推进高质量发展 谱写医院发展新篇章

——遵化市人民医院基本情况介绍

 

我院始建于1949年6月26日，是集“医疗、教学、科研、预防、康复于一体的三级医院，华北理工大学直属附属医院，华北理工大学遵化临床医学院。近年来，医院坚持以“常见病做精、急危重症做优、疑难杂症做好”的发展定位，不断加强医院内涵建设，不断提高医疗质量和服务效率，医疗服务能力不断提升，比较优势不断增强。连续12年入选全国最具竞争力百强县医院，现排名第43位；连续10年被评为河北省文明单位；2019年被河北省委、省政府授予“河北省先进集体”，被唐山市委、市政府授予“促进唐山高质量发展先进集体”；2020年，被河北省、唐山市医改办命名为“2020年度省（市）级现代医院管理制度建设样板；2021年被授予唐山市学雷锋活动示范点，被遵化市委、市政府授予全国文明城市创建突出贡献单位。2022年被授予河北省巾帼建功先进集体,2023年被授予河北省卫生健康系统先进集体。

一、目标的战略性

我院着力于瞄准全国一流医院、着力于遵化市委、市政府的发展定位、着力于社会和患者需求及医院自身实际，确定了“常见病做精、急危重症做优，疑难杂症做好”的发展定位，并将其贯穿于医院各项工作中。各专科与11个中心和6个专业协作组，互为依托、互为支撑、互为保障，做精常见病、做优急危重症；借力京津优势，做好疑难杂症救治。同时畅通救治绿色通道，引导患者科学合理就医，同时为患者提供回到当地的后续治疗与服务。让病人看得上病、看得好病、看得起病。

二、理念的创新性

用六个四引领医院发展。即：

㈠专科发展“四力”：专注力、表现力、传播力、自我修复能力。

㈡医院发展“四力”：健康引导力、群众组织力、社会影响力、同行感召力。

㈢持续发展“四力”：生存力、竞争力、发展力、持续力。

㈣医院价值取向“四性”： 始终坚持服务国家和人民，维护公益性；始终坚持尊重医学内在规律，坚守科学性；始终坚持医务人员的主体地位，调动积极性；始终坚持传承弘扬优秀文化，厚植人文性。

㈤全面从严治党、加强党的领导的“四种体现”：从学习上体现政治态度、从决策上体现政治立场、从落实上体现政治担当、从自身素质体现严学氛围。

㈥医院管理四法：管理靠“盯”、技术靠“练”、办法靠“想”、潜力靠“压”。

三、发展的持续性

1、比较竞争优势：

⑴医院由3个院区和5个社区门诊部组成，总占地120余亩，建筑面积8.2万平方米，服务本市71.3万及周边共100余万人口。

⑵编制床位1000张，开放床位1092张。2022年受新冠疫情影响完成门诊量100.58万人次，出院人数4.37万人次，住院手术9786例次，实现业务收入7亿元。

⑶医院资产7.39亿元，其中固定资产7.27亿元，配置了美国GE3.0T超导磁共振1台、1.5T超导磁共振2台；美国GE64排螺旋CT 1台、美国GE62排螺旋CT 1台、16排螺旋CT 3台、方舱CT 1台；血管造影机2台、德国ECMO 1台、进口彩超23台、进口血液透析机72台、全自动生化分析仪3台、宫腔镜、腹腔镜、关节镜、重症监护系统、先进手术设备等总值约3.4亿元的大型医疗设备。

⑷信息化建设：现有电子病历系统、临床路径管理系统、临床辅助决策系统、合理用药系统、医师工作站、护士工作站、移动医护、远程会诊平台、OA、LIS、HIS/PACS、医保系统、体检系统、门诊“一卡通”、药房自动化、化验结果自助打印系统、云胶片等，实现了临床、医技、管理信息的互连互通，三个院区及社区门诊部的互连互通。云平台将服务延伸到每一所卫生院、每一位村医，通过信息化建设实现医疗与预防、上级与下级医院、医疗与康复、医疗与养老、线上与线下、中医与西医相结合。

2、持续竞争优势

⑴医院现有员工1835人，其中在编502人、非在编1333人；医生494人、护士924人；正高级职称45名，副高级职称152名，中级职称758名；硕士30名，博士1名，硕士研究生导师2名。

⑵设有临床、医技、职能科室共68个，其中临床科室31个（拥有34个病区），医技科室12个；国家级二级生物安全实验室1个、PCR实验室1个、核酸检测基地1个、方舱实验室1个，空气层流净化手术间12个，专科门诊72间。心内科、神经外科是唐山市重点发展学科；内分泌科、妇科、普外科为唐山市医学名科；心血管内科、神经内科、神经外科、肾内科分别进入全国县级专科30强；神经内科、骨科、妇产科、儿科是医院重点专科。并先后设立了康复医学科、疼痛科、心理科、营养科、血液净化中心、医学影像会诊中心，使医院医疗服务功能更加全面和完善。

⑶近年来，医院完成省级科研立项100余项，获各级科技成果奖近40 项，其中省医学会一等奖4项，二等奖18项，省中医药学会二等奖4项，唐山市科技进步二等奖1 项；在国家级期刊发表论文近千篇，SCI论文9篇。能够开展房颤及心律失常射频消融、取栓等心脑血管介入、脑动脉瘤夹闭术、膝髋关节置换、新生儿体外膜肺氧合（ECMO）技术、超声引导下多种微波消融术、断肢再植、关节镜下切断腕横韧带的腕管松解术、双侧股动脉血管搭桥术、各种恶性肿瘤根治手术、各类腔镜手术等，2022年完成三四级手术5837例次，占住院手术的60%；微创手术1475余例，占15 %。

三、质量的可靠性

1、建立完善医疗服务质量管理与控制指标体系。以安全文化为基础，不断完善内部考核，加强各项工作的日常监管和专项督查。6个内部评价组、7大考核组将考核指标分解细化到月度、到科室、到相关人，通过 “月质控”、“季医疗缺陷讨论”及“十个明白”、“六个重视”、“不良事件上报”、“非计划二次手术”等专项工作，促进医疗质量的持续改进，强化核心能力建设，提升医院综合服务能力与精细化管理水平；加强抗菌药物临床应用管理，完善合理用药长效监管机制；加强临床路径应用和DRGs系统实施工作，提高科学管理水平；加强重点部门、重点环节医院感染管理，有效保障患者安全。

2、加强医联体、专科联盟建设。积极融入“京津冀一体化”战略，与国家、京津、河北省、唐山市各级医院建立各种形式的医联体和专科联盟35个，其中有5个跨省行政区联盟，3个省级联盟，27个市级专科联盟。加快建立协同发展、协同创新机制，以开放借外力。聘请北京协和医院柴文昭教授为名誉院长，聘请西安交大陈苏博士为科研顾问，成立刘湘源工作室；持续深入推进与北京医院医联体全面合作关系，发挥好与中日医院、北大人民医院等15个国家、省市级专科联盟，以及与301医院等7个技术协作基地的作用，同时各专科与北京、天津大医院均建立起了长期对接合作关系，把外力用足、用准、用到位，全面增强发展动能。

四、环境的适应性

医院领导班子牢牢把握国家政策及医改新动向，着力于遵化市政府的发展定位以及患者需求的变化，优化“六个结构”，持续深化公立医院综合改革。从打造有引领性和前瞻性、有控制力和影响力的比较优势出发，科学调整医院治理结构，提升医院运行管理实效。一是以落实90%大病不出县的医改目标为切入点，持续推进医共体建设，降低域外就诊率；深化与京津冀知名医院对接合作，合理分流病人，优化“病人来源”结构，助推分级诊疗。二是以“11+N”中心（胸痛、卒中、创伤、危重孕产妇救治、危重儿童及新生儿救治、出血、心脏康复、心衰、房颤、VTE）为平台构建急危重症救治体系，使“临床专科间、临床医技间”有效链接与横向拓展，有效提升短半径服务能力，提高急危重症病人抢救成功率，优化“病种收治”结构，提升专科服务能力。三是坚持降低药占比、耗材占比与病人安全、专科发展相结合，实施临床路径管理，进行成本控制；实施中西医融合医疗模式、中药护理、康复治疗等，通过“医疗服务融合”不断挖掘新的增长点与服务项目；实施总会计师制，加强全成本核算，逐步完善全面预算和预算执行的绩效考核体系，优化医院“收入结构”，突显医生的技术价值和服务价值。四是稳步推进绩效分配制度改革，突出医疗质量、社会满意度、费用控制、运行绩效、专科发展等指标在考核中的权重系数；完善员工薪酬体系，集中体现“一取消”（取消一切与收入挂钩的个人奖励）、“两原则”（多劳多得、优绩优酬）、“三倾斜”（向临床一线、重要岗位、贡献突出人员倾斜）“四挂钩”（将患者次均费用、药品占比、耗材占比、自费药品占比与考核挂钩），优化医院“分配结构”，发挥导向性、调动积极性。五是优化组织资源，健全组织体系，打造以11个党支部为核心、以11个委员会、11个中心为支撑、以“1+11+N中心”为平台党建引领的共建共享组织架构，突出组织的引领、统筹和协调作用，通过优化“组织结构”，促进医院管理、技术、服务能力的提升。六是着眼医院发展需求，架构起涵盖人员培育、引进、使用、激励和服务全流程机制，把人员结构调整与医院发展相贯通，全力打造产才融合发展高地，有效激发人全员创新创造“动力源”，全力优化人员结构，用人力资本增强医院核心竞争力。

五、竞争的优势性

持续深入“8+1+2+3”诊疗模式的内涵。以“八师”（医师、护师、药师、心理师、营养师、康复师、检验师、中医师）为平台，强化“8”师间的协作与协同发展，为患者提供更深层次、有价值的医疗服务，推动诊疗服务“综合化”，实现诊疗服务“全流程”、保障专科建设“可持续”，让患者及家属成为诊疗服务的“参与者”，让老百姓成为医院管理的“一分子”，让医生成为患者的“家里人”，全面打通了上引下联“大动脉”，畅通了域内“微循环”。“‘8+1+2+3’新型诊疗模式推动医院实现高质量发展”被河北省医改办评为河北省深化医药卫生体制改革典型案例，在全省刊发推广。

医院经过７０余年的积累与沉淀，形成了“责任、敬业、创新、和谐”的医院精神。在今后的工作中，我们将秉承维护健康、预防疾病、治疗疾病的医学目标，推进我院医疗服务不断创新，努力打造唐山北部区域医疗中心美好愿景。