简述诊所培养人才的两个基本方法
简述诊所培养人才的两个基本方法
很多早年创业的民营诊所负责人,苦苦经营多年,发现自己的事业就是不能壮大,或者不能复制开分店。最普遍的原因就是当负责人想壮大或开分店的时候发现没人用,或者放心不下自己不能亲眼看到的地方。有些负责人把经营面积增加额,牙椅增加了,分店开了,却一下子陷入了管理混乱,漏洞多多,事事不顺。这时候我们很自然会发现原因是我们的员工不懂合理处理问题,不能承担,不主动,甚至掩盖问题。但这能怪谁,是怪我们做负责人的,没有平时在日常工作中培养他们。
我们都看不惯事情出错,习惯直接告诉中层该怎么做,希望他们听话照做就行。而在这个过程中,中层虽然是一个管理者的身份,却只是一个员工的心态——“等老板安排并执行”,与其它员工唯一不同的就是被迫承担更多任务而已。所以,要培养中层,负责人首先就是要具备两种心理准备——敢错和忍耐。敢错就是心里有预算,知道会出现一些错漏,只要不影响大局,就让中层或者中层候选人去错。忍耐就是就是知道培养中层是一个漫长的过程,一旦成功受益无穷,但绝对不可能通过简单地指导几句就改变一个人。
因为我们的最终目标不是完成当下的管理任务,而是培养出一个有管理者心态的员工。我认为所谓管理者心态,很简单一个条件——能自己承担自己所做决定的责任,只要有这种心态,人自然会做出在他自己能力范围内最优的行为选择。因此,首先我们做老板的要明确中层的“错”不是把事情做错了,而是不会承担自己所决定的东西的责任。同时,也必须学会把这种思维传递出去,形成一种企业文化。
按照这个目标,我建议培养中层人员在实际操作中,简单来说需要做两件事:
一、引导其自己做决定
自己承担责任就必须是自己做的决定,但中层往往不敢在工作上做决定,因为多做多错,少做少错,不做不错的思维让我们行事保守不积极,加上老板一有事就紧张,总是盯着,还是按部就班地做,就算错了也是老板的决定错了。但反过来,如果老板不闻不问,任其发挥,那捅出什么篓子,怎么办?那我们该如何比较安全地改变这种心态呢?我给出的答案是——遇事只告诉中层解决问题的目标或优先级别,让中层按照这个目标自己去决定如何解决。具几个实战例子:
例如前台:我通常会告诉前台长工作的优先级别如下,首先前台首要任务是保证服务好在场的客人,而老客户要比新客户重要,急的客户要比不急的客户重要等等。然后就问她或者当现实情况出现时,如:人手不足,同时有客户进门、电话响了、有客户需要喝水、有个快递要收,问她如何处理。目的是培养中层围绕目标去做决定。
又例如医生:工作的优先级别我认为是:解决病痛、拉近与患者的关系,开发其它治疗项目......也就是说,在没解决疼痛前,就别先急着聊天,如果关系感觉不那么好,就别急着建议患者做其它治疗。
再例如市场部:工作优先级别我认为是:让老患者更喜欢我们、增加老患者的转介率、跟目标患者群拉近关系、宣传品牌......,所以,我的市场部主管更明白在同样的条件情况下,把资源投入到让老顾客更满意的市场活动中。
以上几个例子的优先级别应因不同诊所的情况有所区别,例如新诊所,跟目标患者拉近关系就应该优先于照顾老顾客。
二、出错后先了解原因
当然,不可能每个决定都是正确的,甚至是刚开始的时候中层很多决定都是有欠缺的,或者因某种现象导致误以为是错误。这种时候,我们往往会直接找中层批评,希望他知道做错事,下次谨慎。但这种直接批评的方法,正是导致中层不敢主动做事的重要原因。各位诊所负责人您想想,就算您批评的是对的,中层如果承受能力不够强的话,他心里只会自我找借口不承认,例如“我很忙,还怪我”、“这又不是我一个人的错”之类的话。更别说您批评的是错的,实际情况根本不是你想象中的那样,就算后来知道是误会了,道歉已没用,如果最后都不知道,那条刺就更深。只会让中层觉得这是一个不值得全力帮助的老板,因为无论做多少事,只要一错就没有任何体谅。
所以,我强力建议无论遇到什么事,除非必须要立刻阻止或要故意做做表面样子的事情,其余的,都必须抱着善意的态度去了解情况,与中层沟通再发表意见。如果中间真的是错了,就善意地批评两句,然后指导她下次如何处理,而且有很多时候虽然结果不好,但处理的过程还有值得表扬的地方的话,也要客观地做出表扬。例如,“小杨虽然这件事您的处理方法错了,但这种积极想解决问题的心态是很正确的,不需要因为这次的事就觉得不好意思,我希望您保持这种积极主动想办法解决问题的心态”。反之,如果事情真的是误会或者与中层的处理无关,那就更能体现老板的理智与心胸,让员工愿意付出与追随。
篇幅不宜太长,其实不单单是中层,所有员工都可以通过这样的方式培养。关于培养人才当然还有很多其它的细节,例如正确授权、拆分任务、减轻负担等,但在本文就不展开讲,只介绍上述最关键而且每位负责人或院长都有能力做到的两点。希望能帮到大家,谢谢!