解读佳美口腔的连锁商业模式

　“标准化”一统天下

　　采取加盟方式拓展市场无非有两个，一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候；另一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候。而目前的佳美口腔，正处于这两个阶段的中间阶段，在这一阶段，管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。

　　标准化也就是可复制性，为保证医疗质量，佳美放弃了加盟店，制定了统一的标准和规范来维护品牌形象。佳美口腔采取比传统医院更为灵活的治疗程序，延长诊所营业时间，采用果味药品实施无痛苦治疗。为了保障安全，佳美给顾客的每一颗牙投保4000元，承诺发生事故后免费为顾客进行替换。由于牙齿的可复制性，这一举措大大消除了就医者的“后顾之忧”。

　　佳美对医护人员的规定，包括顾客进门时如何问好、如何介绍服务和产品、治疗过程如何操作、争议如何处理。并规定治疗前一定要拍片；对可做可不做的病齿，医师要从患者角度出发，劝其观察一段时间后再处理；若需马上治疗，必须告诉患者治疗时间、是否疼痛和相关费用，并提出多种解决方案。标准的规定，甚至细致到要求护士必须采取跪式服务，身体位置低于患者的心脏；在备牙或洗牙时，在经过患者同意的情况下为患者戴上耳机，让患者听音乐。

　　而能不能用“标准化”一统天下，是佳美这种“中国式治牙”的连锁经营方式成功与否的关键。刘佳认为，“我们团队一百多人花了三百多万的资金，用七年时间打造出了中国口腔服务的国际标准。”这包括16大项的标准：规范行医标准、培训标准、装修标准、操作标准、收购标准、选址标准等。刘佳开玩笑说，佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准化装修，“甚至希望护士的长相都一样”。

　　“我们连锁店的选址标准，包括38项142条，比如我们会让五个评委，分5天给某个地点的人流、居民、停车状况、租金高低、附近人流的速度、广告位的大小等打分，低于80分不予考虑。同时，如果一家店亏损，负责拓展的评委也要负连带责任。”

　　而在风险投资的眼中，除了服务流程的标准化之外，佳美有中央化的品质管理系统，能保证产品材料、工艺的标准化，而且佳美在建设的信息平台也可以有效地加强管理。

　　“比如，一颗牙要不要拔？以前在佳美三家店可能有三个说法，但是现在统一标准之后，实现细化、科学化就不会有类似的问题了。

　　“有熟人第一次来，会对我说，帮我找个‘老医生’，但其实在设备、材料、流程、服务都标准化的医疗机构中，是不是老医生并不重要。在我们看来、那些学历背景比较好、善于学习并掌握最新技术的医生，多是平均年龄32岁左右，而相反，有时违反规定，比如忘带手套之类的错误，通常出现在老医生身上。”

　　此外，以往两家加盟店失败的经历也使得刘佳坚持直营店管理，不接受加盟。“星巴克倒闭过700多家，70％都是加盟店，事实上，加盟店在美国也行不通。”按照刘佳的说法，采取加盟方式拓展市场无非有两个，一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候；一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候，如麦当劳、肯德基、星巴克等品牌。而目前的佳美口腔，正处于这两个阶段的中间阶段，相对于别人不缺乏资金，管理上靠自己，品牌朝着深度和广度来做。在这一阶段，管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。

　　正是这样的选择标准和培训流程在佳美快速扩张的过程中起到了关键作用，通过标准的操作培训来复制一家又一家的医院，佳美口腔从中收益很大，开设一个分店的时间也从半年缩短到了两个月。

　　风投来了：放慢扩张节奏

　　“管理资源一旦被稀释是一件很有害的事情，”而在张浩看来，现阶段的佳美需要平衡扩张速度和公司管理资源之间的关系。“如果公司开店速度过快，可能会稀释公司的管理资源，导致原来的管理服务水平下降，或者是影响相互之间的配合。”

　　2007年8月6日，在佳美获得连锁医疗牌照之后不久，对外公布了获得英国马丁可利投资管理公司与美国海纳亚洲创投基金投资1000万美元的消息。

　　海纳亚洲创投基金合伙人张浩接受记者采访时表示，佳美的模式依旧反映了连锁的规律与共通性，而并非“异类”，“从本质上来说，它依旧是连锁行业的形式之一，当管理平台搭建好之后，就可以服务于企业内部的各个角落。”

　　在张浩看来，风投与企业家关注的重点不同，而风投所做的最主要的事情，就是希望以以往连锁企业的经验来帮助佳美，“比如其他连锁企业在快速扩张中碰到的问题，在未来的发展中，佳美也可能遇到同样的问题，我们希望能给佳美提醒。”

　　“管理资源一旦被稀释是一件很有害的事情，”而在张浩看来，现阶段的佳美需要平衡扩张速度和公司管理资源之间的关系。“如果公司开店速度过快，可能会稀释公司的管理资源，导致原来的管理服务水平下降，或者是影响相互之间的配合。”

　　刘佳觉得风投这个提议有道理，“因为扩张要考虑到边际成本与沉没成本两个因素，而且我们既然已经与竞争对手拉开了距离，为什么不在标准化、细化方面多下功夫？”

　　此前，根据佳美对外公布的计划，将在2008年底令连锁诊所数字达到300家，但是根据风险投资“量上平衡、及时补充管理资源”的建议，目前诊所数量约为110家。

　　刘佳认为在一线城市仍有很大的潜力空间，“比如以上海的经济规模，我们的连锁诊所可以开40-50家。”

　　不过，“两年内佳美的目标只是一线城市，因为佳美的定位是一线城市的白领和中产者。佳美已摸索出的标准和模板，只对大城市有用，在二级城市不好用。”

　　目前除北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、沈阳、大连等城市有佳美口腔之外，在2009年，佳美的香港分店也即将开业，佳美是通过收购当地的几家个体诊所，支付一半现金、一半期权的方式来完成“香港攻略”的第一步。

　　目前，刘佳根据盈利状况推迟了第二轮融资计划，“在一年前第一轮融资时，计划是2008年8月份第二轮融资4000万美元，但是从目前的情况看，2009年完成3000万美元就已经够了。”

　　“星巴克模式”重在体验

　　“星巴克模式”中一个重要元素是体验品质，即顾客看见星巴克就能联想到咖啡的香浓和优雅的气氛，而佳美也采用了灵活治疗程序，无痛苦治疗和人性化服务。

　　挖医生的方式：薪金×2

　　在佳美创业初期，刘佳挖医生的方式，就是把对方在原来医院的薪金乘以二，再把其一年的薪水全部付清，直接把一叠叠的新钱放在桌子上。

　　选址是第一重要因素

　　“我们连锁店的选址标准，包括38项142条，五个评委，分5天给某个地点的人流、居民、停车状况、租金高低、附近人流的速度等打分，低于80分不予考虑。

　　“店长”是第二重要因素

　　“店长”是在连锁行业中，仅次于选址因素的第二重要因素，所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景，又有商业背景。

　　“标准化”一统天下

　　刘佳开玩笑说，佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准化装修，“甚至希望护士的长相都一样”。

　　给医生奖励：轿车和房子

　　佳美规定，奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车，奖给工作15年以上医生一套房子。