口腔门诊的成本结构

口腔门诊的成本结构

解析牙科门诊的成本结构

我有一个苦恼，就是睡觉的时候爱做梦，经常还在云里雾中就天亮了，或许你也有过类似的经历。其中最令我感到不安、甚至痛苦的梦境，是那种仿佛置身于无穷无尽的循环和混沌之中，无论如何挣扎和努力，也无法脱离那种令人窒息的境遇。我将它称之为恶梦，不知你是否同意。

你的牙科门诊是否也经历过，或者正处于这样的恶梦之中呢。无法突破的业绩、核心骨干的流失、还有忙到焦头烂额的自己，我相信这都不是最初的你所想要的。这篇文章就是要给你一把钥匙，帮助你逃脱或躲避门诊经营的恶梦之门。

让我们从财务的角度开始我们的分享，记住我们的目的，是为门诊提供一把解决经营问题的钥匙。

企业利润模型是，销售收入-销售成本=毛利-费用=净利润。什么是“销售成本”和“费用”呢，简单地说，销售成本指与销售产品或服务直接相关的支出，费用是指企业经营中与产品或服务不直接相关的其他支出。举例，一家卖鲜榨柠檬汁的小店，它的销售成本是原材料鲜柠檬、白糖和水，它的费用包括店铺租金、广告费、设备等。我们通常将“销售成本”和“费用”统称为“成本”，没错，就是它！

牙科门诊当然也适用以上模型，不过为了能更好的理解本文并有利于后期运用，在讨论牙科门诊的时候，我们把“费用”称为“固定成本”，“销售成本”称为“可变成本”，因为它（固定/可变）更符合牙科门诊的成本特点。

请你开动一下脑筋，你认为哪些支出是门诊的固定成本，哪些是可变成本呢？
固定成本
典型的固定成本包括房屋租金、工资底薪、五险一金、设备折旧、广告费等，总之即便是休诊日你还在为门诊所支付的，我们称之为固定成本，当然当门诊业绩增加时它也不会发生变化，它是一个固定的金额。

（它就像包租婆一样的存在）

可变成本

聪明如你，这个成本是可变的，也就是变化的。可变成本与门诊业绩正相关，即业绩提升可变成本也提升。典型的可变成本包括，义齿加工费、医生提成、器械耗材，当然还包括类似水电费这样的项目。假如以上各可变成本项与门诊业绩的占比分别为10%、20%、5%、1%，那么各项相加得出的36%即为门诊的可变成本。

（它就像周扒皮一样的存在）

我们为什么要这样来区分门诊的成本呢，因为它们将帮助我们获得那把钥匙，那把帮助门诊跳出恶梦之门的钥匙—利润平衡点。

利润平衡点=固定成本/（1-可变成本）

按以上可变成本计算，当门诊达到利润平衡点之后，营业额每增加1元，净利润为0.64元（1-0.36）。

如果你继续看到这里，那么你已经看到了我们想要的钥匙，相信我，用好利润平衡点这把钥匙，你运营将豁然开朗。我们的宗旨是尽可能的降低这两个成本，帮助我们尽快抵达利润平衡点，然后开始盈利。但是根据门诊所选择商业模式和经营理念的差异，以上两个成本的分配比例也不尽相同。

至此，我们明白了为什么要定义医生的任务（任务的本意是均摊固定成本），为什么有的门诊采用无底薪、高提成模式（降低固定成本），为什么转介绍可以给高提成（属于超出利润平衡点以外的收益）等等。

利润平衡点将是我们之后继续分享讨论问题时的关键因素，包括门诊现金流控制、医生提成模式、团队激励机制等，将都会用到这把钥匙并以它为参考完成设计。

是的，通过成本解析，我们得到了这把钥匙，此刻可以欢呼一下哦！~

< 宿 题 >

以下是一家牙科门诊的各项成本，你能计算出这家门诊每个月的利润平衡点吗？

固定成本> 房屋租金：45万/年、工资底薪：5万/月、五险一金：2万/月、设备折旧：10万/年、广告费：12万/年；
可变成本> 义齿加工：15%，医生提成：20%，器械耗材：6%，水电网络：2%